一、EPC項目的經營管理機制

項目合同簽訂前要進行項目建設全過程的策劃工作，樹立策劃先行的指導思想，集中成本、技術等方面的專業力量成立項目籌備組，編制項目實施方案、成本測算、施工圖預算、合同談判以及對施工方案中的關鍵技術、關鍵工藝和設備進行論證工作。

項目建設過程中，重點加強對施工圖預算的控制和計劃變更的管理，對市場資源的掌控、對各協同單位的管理是決定項目發展的關鍵所在。

二、EPC項目經營管理策略

（1）設計是控制工程造價的源頭

 施工單位擁有管理能力強，總造價控制力優，抗風險能力高等優點，但對于EPC項目具有引領作用的設計部分確是其短板，對專業分包來講往往都是按圖施工，按圖施工這種思維放在傳統分包模式下沒有問題，因為設計風險由業主承擔，可能設計問題越多，利潤越大。EPC分包模式下設計風險由施工單位自行承擔，目前市場上設計院出圖質量普遍不高，如果還是按圖施工的思維，項目想獲得預期利潤非常困難。

EPC專業分包只有在不停的變化中才能尋覓到一絲絲利潤空間。在專業分包的項目團隊中需要有能夠做圖紙優化的人才，優化圖紙不是隨意增減配置，不能影響系統功能的實現，能做圖紙優化的人而是要熟悉設計規范、了解設計流程，懂專業特點、熟悉造價原理。對圖紙中大的設計優化可以說服設計單位按自己的意圖調整，比如降低設計標準、縮減系統冗余功能、材料更換等，對一般的系統優化可以自行處理，比如優化管徑，管路走向。如果能和設計單位良好的溝通協調，把控好設備型號和設計標準將能極大的增加利潤空間。

在施工單位牽頭的 EPC 項目中，作為專業分包，設計管理的工作起到了至關重要的作用，決定了項目執行的成敗，是項目管理中最為核心的部分，為此配置項目團隊時需要有一支有設計、造價及施工管理等多種經驗的設計管理團隊。

設計管理團隊要掌控整個建設項目的技術路線，參與到 EPC總承包項目的設計管理過程中，在充分理解業主期望的基礎上，更好地實現設計方案的經濟性。

設計管理團隊在圖紙優化前，首先得摸清項目概算指標，根據概算指標的高低來判斷工程變更是應該做加法還是做減法。

若概算指標過高，現有工程量結算時難以達到概算總價，想辦法提出改進設計方案的合理化建議，與建設單位討價還價，與設計單位反復溝通，設法變更項目，比如：增加系統功能，原報價低的清單項目制定新的高的變更價格，提高設計標準，提高工程結算總價，增加利潤額。

若概算指標不高或者偏低，應想辦法縮減不合理設計和冗余功能，在滿足使用功能的前提下降低設計標準，為后期各項清單項目認價結算時留出利潤空間。

設計優化的總體思路為以最具性價比的成本獲得最大的利潤空間。

（2）采購是確定項目是否盈利的關鍵

首先，在采購工作的初期就應該對報價等其他信息進行了解，進行最合理的供應商篩選。在供應商篩選時應應改良業務模式，徹底轉變過去的“申購單-詢價-合同”的一事一辦作坊式采買，實現向框架協議的轉變及向招標投標方面的開展，完善詢比價制度。

其次，對采購預算和指標進行準確評估，對市場的動態變化情況進行掌握，了解市場的發展規律。

最后,就是要確定供應商。在供應商的選擇上加強具體的管理和考核工作，目的在于規避不良行為和風險事件的產生,將錯誤的事情遏制在萌芽階段，減少產品質量缺陷問題。

總之,設備采購既要限額預算,又要注重設備質量,不能一味追求價廉。滿足要求的設備質量，既能有效保證項目順利移交，又能提升公司品牌。順利移交能夠保證項目工期按期完成，保證項目合理利潤，不至于因延期導致項目虧損；提升品牌，可影響后續項目開發,形成品牌效應，賺取隱形利潤。

（3）快速實現履約目標為成本控制提供重要支撐

在分包環節我們需要做好對于單位資質的審核和管理,確定隊伍素質之后才能對施工要素進行合理的分析和對比。其次，必要時還應該進行價格的比較和分析，同時選擇出更加合理的合作方。

施工工期需要進行規劃和管控，項目部在保障施工質量的前提下要做好工期、機械、物資利用率的有效規劃，同時要加強人員的管控和作業面的管理工作。從根源上避免施工處理方面的遺留問題，注重現場的管控和信息收集。

營造安全、文明施工環境，為順利施工提供重要保障，安全一票否決制，

工程質量問題不可出現嚴重缺陷，一旦因質量問題導致返工,至少損失5%的利潤，不僅會增加施工時的成本消耗，同時還會降低企業品牌形象，這對于企業發展而言極為不利。

技術創新工作與成本管控之間聯系緊密,項目部在施工組織設計和技術方案選擇上要做好詳細規劃 目的在于對現場施工進行經濟性、系統性管理確定最佳施工方案。施工過程中,多利用新的施工工藝、施工新方法,達到節約施工成本、節省施工時間,提升效益的目的。

重視過程資料的收集、整理和積累,為索賠及結算工作做好支撐。目前大部分專業分包索賠意識淡薄，對索賠普遍存在懼怕和羞怯心理，在EPC專業分包模式下，需要充分認識索賠的重要性，加強過程資料的收集，不斷完善索賠證據鏈，將索賠當做合同實施過程中的一項重要業務開展。

施工過程中多和總包及業主單位領導匯報工作，保證進度款不能缺席，一旦被拖過兩期，墊資額超過一定比例，卡在中間時工作會非常費力。在平常施工過程中專業分包與總包是利益共同體，一榮俱榮，但在向業主報進度款時，專業分包與總包就是敵人，不能因為總包的壓迫就減少專業分包上報的產值，盡量多的搶占業主核定產值金額。

三、EPC項目合理的組織結構

在傳統的PC模式下，施工單位更多的是按圖施工，設計及技術問題拋給施工單位解決，設計風險全部由業主承擔，在此模式下施工單位優秀設計團隊，技術過硬的項目管理人員的作用并不十分凸顯，但在EPC模式下設計管理占主導地位，施工單位需要有一支優秀的設計團隊，一批經驗豐富、技術過硬的項目管理人員，和一群綜合實力強大的戰略合作伙伴。

傳統的PC承包模式轉變為EPC專業分包模式承接了行業發展的大浪潮，施工單位需發揚自身的施工管理及商務優勢，同時也需補齊短板，要求全體成員不斷提升自身，建立健全擇優體制和培訓機制，強化人才培養，投入BIM技術應用和實戰，壯大EPC項目所需各類團隊儲備。